曾几何时，“中华酷联”一直是国内手机行业的四座大山。可短短几年时间，“中华酷联”轰然倒塌，酷派、联想相继出局。酷派先后引入360和乐视的战略投资，又闹出一女嫁二夫的哭笑桥段，虽然最后搞定了360并与乐视结连理，可业内也就此正式将酷派扫出“中华酷联”。

相对于酷派来说，联想除了手机还有PC和服务器业务，即便手机业务失败也不会跌向深渊。只不过手机业务止步不前相当于自废前程，联想不能轻言放弃。

2012年，联想高调推出“PC+”战略，期望借助软件、硬件、云端服务完善PC、手机、平板及智能电视四屏布局。其中手机又是重中之重，2010年初联想就成立了移动事业部（MBG）。从2010年至今，联想手机业务的战略布局可分四个阶段：

1 2010年联想推出乐phone，效仿苹果模式希望借乐phone打败iPhone。不过乐phone虎头蛇尾，最终草草收场，据称当时销量只有50万台；

2 乐phone失败后联想又效仿三星开启机海战术。该战略实施后出货量猛增，甚至一度已经盈利；

3 机海战术随互联网品牌的崛起逐渐失效，联想在机海战术基础上再次实施精品策略。2013年推出高端子品牌VIBE、2014年收购摩托罗拉移动并推出千元机品牌乐檬，同年成立神奇工场ZUK发力互联网品牌；

4 今年8月，联想再次调整移动业务，将联想旗下除ZUK外所有手机业务并入摩托罗拉。

昏招：联手英特尔试探高端市场

联想手机业务的巅峰时刻应该是2012年，也就是乐Phone失利启用机海战术后。当时Gartner的统计数据显示，2011年联想在中国的市场份额还是微不足道的1.7%，一年后迅速攀升至15%，并且2013年初联想手机业务已实现盈利。

Gartner甚至预计联想2013年将超越三星，成为中国的第一大智能手机厂商。而当时临危授命手机业务的负责人正是今年因业绩不佳而被迫下台的刘军。

当时，杨元庆给联想手机定下的策略是主攻2000元以上，保证1500-2000元领先地位。同时又联手英特尔面向高端市场推出售价3000元的K900，时任联想集团高级副总裁、中国区部经理陈旭东当时称，联想借助K900往上探，将来与三星可能会在中国形成真正的较量。

与英特尔的合作今天看来是一步昏招，但考虑到当时联想的状况也是不得已为止。机海战术为联想夺得全球出货量第三的宝座，但这宝座是建立在70%的运营商补贴渠道上，也就意味着利润稀薄。财报显示2012财年，联想中国区非个人电脑业务（主要为手机业务）亏损6900万美元就是佐证。

售价高达3000元的K900，明显是联想为增加利润而推出的探路石。这里不得不说另一个插曲，那就是为什么联想选择了英特尔而不是高通。简单点说高通专利费很贵，英特尔更便宜，并且当时英特尔急于向移动市场转型，与联想这样的老朋友正是各取所需。

联想与英特尔一共合作了K800和K900两款机型。当年联想推广这两款机型可谓不遗余力，不仅重金聘请NBA巨星科比为K800代言，还在电影《北京遇上西雅图》植入K900。但K800和K900仍然没有活过一年，最终还是输在了英特尔的处理器上。

精品策略再出发 收购摩托罗拉

K900试探高端市场失利后，2013年9月，联想发布全新高端子品牌VIBE，期望以此占领高端市场。但紧接着2014年初收购摩托罗拉移动的计划又打乱了VIBE的布局，收购后摩托罗拉成为联想最高端的手机品牌，而定位高端的VIBE显然与摩托罗拉出现了品牌重叠。

为了避免重叠，最初联想只在欧美和拉美等国家地区发售摩托罗拉品牌手机，直到2014年底才将其调回国内市场。联想的计划是将摩托罗拉当作高端品牌与三星、苹果竞争，但这样一来VIBE的地位略显尴尬。

2014年联想并没有出现衰退现象，收购摩托罗拉带来的负面影响仅出现在财报上，销量上联想在国内仍然有话可说。IHS iSuppli数据显示，2014年联想在中国智能手机市场出货4730万部（不包含MOTO），同年小米出货6080万部、华为出货4130万部。彼时联想还坐在全球市场出货第三、中国市场前三的位置。

但好景不长。IDC报告显示，2014年Q3、Q4，以及2015年Q1，联想手机在中国市场份额分别为12.8%、9.5%、8.2%，份额持续下滑。2015年Q1，联想手机中国市场出货量820万台，同比2014年Q1减少了22%，排名从第二滑落至第五名。除此之外，收购摩托罗拉之后，联想集团财报显示，移动业务收入达到91.84亿美元，占其总收入比为20%。但是，移动业务亏损3.7亿美元。

移动业务从盈利到亏损，联想自称是受并购摩托罗拉移动影响，但中国市场连续三个季度的下滑似乎才是罪魁祸首。这期间联想到底发生了什么，为何会出现断崖式的滑坡？

将帅失和 军心不稳

联想手机业务过去一年的表现可以用“将帅失和军心不稳”来形容。今年6月，联想宣布集团执行副总裁、移动业务集团总裁、摩托罗拉移动管理委员会主席刘军离职，其职位由陈旭东接任，而陈旭东走后神奇工场副总裁常程升任CEO。

表面看刘军离职是为移动业务部门连续三个季度市场份额下滑买单，而实际上在刘军离职之前手机业务管理层就已经问题频出。

2014年3月，联想调整集团架构。原MIDH架构更名为MBG集团（移动业务集团，包括智能手机、平板电脑、智能电视等业务），由刘军亲自负责。此次架构调整中，原联想集团副总裁暨MBG移动业务集团移动业务部负责人陈文晖离职，其职位由时任联想集团副总裁暨MBG战略与运营负责人邵韬接替。 

当时还有一项任命是联想旗下合资公司联宝（合肥）电子科技有限公司CEO张晖接替冯幸出任MBG中国手机业务部负责人，而冯幸被派往联想云服务业务集团，任虚拟运营商业务总经理。不过，冯幸显然对此任命不太满意，于今年1月加盟乐视移动出任总裁一职。

今年4月，此前接替陈文晖负责MBG移动业务集团移动业务的邵韬宣布离职。邵韬此前是联想集团副总裁暨移动互联及数字家庭业务集团平板电脑事业部总经理，他是联想当年明星项目乐Pad的实际负责人。

今年6月联想宣布刘军离职消息后，原联想集团副总裁、Lenovo手机全球销售总经理张晖职位，由联想中国区产品运营和电子商务负责人杨峻接替。张晖去年3月接替冯幸任联想集团副总裁、MBG中国手机业务部总经理，其主要工作职责是前端销售工作。

今年8月，无人机创业公司亿航科技宣布原联想集团副总裁暨手机业务研发负责人祁卫将加入亿航科技，但目前查不到关于祁卫从联想离职的信息。祁卫此前与邵韬的继任者萧才祐一起负责联想手机业务。

高管频换背后：手机业务混乱不堪

刘军离职只是联想手机业务症结的一个阶段性体现而已，我们再梳理一下联想移动业务这一年多的高管流动，刘军、陈文晖、邵韬、冯幸、张晖、祁卫六位高管离职，而进入或晋升的高管只有三位：萧才祐、杨峻和常程。

萧才祐加入联想前在HTC负责产品线规划和营销工作，任职副总裁；杨峻历任联想集团消费事业部零售发展业务部总经理，联想集团高级总监、联想手机电商业务总经理，联想移动集团中国区产品运营和互联网业务总经理。今年6月接替张晖负责中国区手机销售任务，也是联想乐檬系列的掌舵人。

实际上，从萧才祐和杨峻的履历就可以看出，联想当时急需做成两件事，产品规划和提升销量。产品规划这件事不好说，因为它并不是引入一名高管就能解决的。

众所周知，一个公司的好位置都是被内部人瓜分的，如果需要从外面找高管，那么不是新业务发展需求就是现有组织里没有合适人选，还有就是既有业务出了问题，需要外面人来填坑或者背锅。萧才祐进入联想之前，联想已经确定了VIBE、MOTO双品牌运营，所以萧才祐可能是来联想填坑的。

作为外来户，萧才祐接手的工作其实是一个烂摊子。而杨峻接手的也并不是美差，上文中提到联想手机国内市场份额到2015年Q1同比下降22%之多，杨峻的首要任务应该是提振销量，所以才有了联想乐檬系列千元机。

上述三位晋升高管中，一位是外来户，一位是销售强人，论战略眼光和产品研发实力都不如后面这一位。

常程2000年加入联想，担任笔记本事业部研发总监，负责联想台式电脑、笔记本电脑和智能手机的研发工作；2011年，任联想集团副总裁兼移动端到端软件平台总经理，转身移动互联业务，打造联想乐商店和茄子快传，孵化并研发联想Yoga平板电脑和联想K900智能手机；2014年12月，成为神奇工场联合创始人。2015年6月，出任ZUK CEO。

现在联想在互联网转型方面的几个成功产品几乎都与常程有关，近日发布的Yoga平板电脑新品也是其一手打造。任命这样一位具有互联网思维的高管执掌ZUK，可能是近年来联想做的最漂亮的一件事。

联想手机的“毒瘤” 

现在来看，联想手机的布局几乎是完美，低端有千元机乐檬、中端有ZUK、高端有VIBE、旗舰有MOTO，但四个品牌同时运营也严重拖累了联想。杨元庆今年5月曾表示，只要有一两个品牌成功了，对于联想来说就算成功了。言下之意，手机业务存在内部竞争。

联想手机四个品牌虽然针对不同市场，但实际上却处于割裂状态，缺乏有效整合和协同。还有就是进入千元机市场较晚，与小米、魅族的竞争落于下风，甚至不如后进的奇酷。高端子品牌VIBE与MOTO品牌重叠，地位尴尬。

联想可能意识到了这个问题，所以今年8月宣布将神奇工场之外的所有移动业务都并入摩托罗拉，这意味着，今后可能再无联想品牌的手机。不过联想至今没有进行下一阶段动作，联想商城中乐檬、VIBE产品依然在售。

唯一独立出去的互联网子品牌ZUK今夏刚发布首款产品，按现有情况看ZUK Z1是目前联想最具互联网基因的一款产品，这款产品从产品、营销到销售完全不同于联想其他系列。

不过联想手机品牌的缺失对ZUK来说可能是一个硬伤。一个小故事可以说明，ZUK Z1发布后，其公关团队委婉建议媒体不要提及与联想的关系，目的显而易见，不希望用户将ZUK与联想联系到一起。

另一个无法回避的事实是，联想从乐phone开始尝试的OS策略一直没有奏效。从乐OS到VIBE UI再到ZUK的ZUI OS，联想一直没有造出一个鲜明的手机OS，这也是其手机业务处于割裂状态的主要原因之一。

联想手机今日之困局归根结底其实是因为两个“毒瘤”：战略失误和缺乏互联网基因。战略上，从最初的乐phone到机海战术再到精品策略，联想用了大概五年时间，而这五年时间小米凭借互联网模式从无到有，今天已是近500亿美元的估值。

联想不是不想拥抱互联网，早在PC时代联想就曾大刀阔斧的改革希望给自己注入互联网基因，早期虎头蛇尾的FM365计划可能给联想带来了心理创伤，以致于到现在联想仍是一家缺乏互联网基因的PC厂商。现在外界还能看到FM365的资产，可能就是之前神奇工场的域名了，不过很快联想就把FM365.com替换成了zuk.com。

砍掉“毒瘤”

联想若想破今日手机之困局，“毒瘤”必须砍掉。

陈旭东今年8月宣布并入计划时曾表示，联想要大幅减少移动终端产品线，聚焦神奇工场和摩托罗拉两个品牌，每年推出 10 到 12 款机型，每款产品一年更新两次，以保证技术更新的节奏。

“手术”过后，联想手机接下来有两个发展方向：一个是继续保留现有的四个品牌，第二个就是丢卒保帅，舍弃联想品牌押宝摩托罗拉。按照目前联想手机业务的不利局面和品牌杂乱情况，前一种几乎不可能。如果是后一种的话，那么VIBE被砍掉的可能性很大，而乐檬则有可能同ZUK一样被独立出去，就像华为当年独立荣耀一样，不过也有可能被划入ZUK旗下。

最后一个值得关注的地方就是OS，双品牌运营后MOTO产品是否会运行ZUK系统？还是再另外扶植一个新OS？眼下无法判断，不过也许联想还在试错，如果ZUK系统成功那么移植过去也并非不可能，如果失败，那么接下来的产品可能就要再换一次“心”了。