作者注：运营一个手机媒体3年时间，讲1个虚数，大致近5亿的总收入规模，对运营主体公司却几乎没有产生财务意义上的利润，但也收获了相当大的价值。这究竟是怎么回事？在龙去蛇来的时候，复盘一下，警醒自己，也希望有益同行友朋。

12580生活播报，是中移动12580生活服务信息平台下的一个子产品。除此之外，12580旗下还有类似114的语音查询和搜索业务、酒店机票预订等非物流轻型移动电商业务以及传统信息服务类SP业务。比较而言，后面三项业务主要是前向收入或B2C业务，只有12580生活播报在收入上是B2B后向媒体模式。对于独家运营12580全部业务的北京讯奇而言，这和其他业务明显不同——收入来源无法完全仰仗中移动的市场推广和业务分成，必须从品牌广告主处挨家挨户求来。

在我们团队接手中移动12580生活播报这个彩信手机报之前，已经有大约2年手机报运营历史，应该也是国内报业集团手机报联盟运营的吃螃蟹者。因此，运营12580生活播报，是因缘际会，也算顺理成章。

异数

从2009年10月初开始，我们团队先是以代理形式尝试接手全部业务，包括彩信报内容编辑、市场推广和广告销售，这和纯广告代理是有根本差异的——因此为加强统一运营，很快在次年上半年以更紧密合作形式成立上海讯奇，完全负责整体运营——资源方北京讯奇成为主要股东，我们团队成为次要和经营股东。当时很多人对我们能够掌握这样的大型手机媒体资源感到好奇，并有着种种猜测。作为当事人之一，其实特别简单，有缘分和运气这种东西，但本质上，我们一直把自己自嘲为卖艺的流浪吉普赛人，或者挖煤矿的工人，靠一身力气和技艺混口饭吃——无论是谁以及如何拥有什么样的煤矿，都需要干苦力的人——合作结果还不错，2009年主要股东自己运营大约2000万左右业绩，2010年就增长了5-6倍。

2009-2010年的市场环境是什么样的呢？此前，基于移动增值业务的短彩信广告发展已经有段时间，小公司众多但经过分众无线被曝光并遭打击一役，整体上彻底边缘化；WAP手机网页广告类型，虽有几家门户的手机版以及移动梦网、3G门户等独立主体在涉入，但年收入规模徘徊在一两千万，不温不火；2007年iPhone出现并建立智能手机生态圈，但其中的IN APPS移动应用广告刚露头角，不成规模，且主要集中在业内广告，基本绝缘于品牌广告。移动运营商短信、彩信报业务，中移动有新闻早晚报、12580生活播报和凤凰时事评论手机报，以及全国与各媒体机构合作的大小手机报近200家，中联通有联通炫生活报和其他合作手机报数十近百家，但几乎都集中于收取3-5元/月的前向用户费用，没有出现成体系、成规模的后向广告运营（有政策原因）。

12580生活播报是个异数。在2010年之后的3年里，都获得上亿年广告收入，一直保持独立手机媒体第一名，远远超过手机腾讯、手机新浪等流量和品牌更强大的同行，更6-7倍于中移动自己的移动梦网和3G门户等流量相仿的独立手机门户，并迅速敲开奔驰、奥迪、VOLVO、上海通用、上海大众等主要汽车大品牌和宝洁、联合利华、可口可乐、肯德基等主要快消大品牌的大门，又获得这些品牌广告主持续几年的合作。此外，超过800个品牌主、近3000轮广告投放，以及多家单个广告主年投放手机广告过千万，也构成手机广告迄今为止最成体系和规模的亮点运营。

运营商中为何出现允许这样的异数？具体原因无法得知，有个角度可供参考：增值业务在运营商处不是主要收入来源，增值业务的再增值业务——后向广告就更不是，成败对于运营商都不具很大意义，因此放手作为小尝试，没什么大不了。今天看来，这是个空前绝后的尝试——作为一个小小的子产品获得上亿年品牌广告收入，对比其他成百上千亿的收入微不足道，但算是运营商体系在广告业务上唯一的亮眼小成功；而此后移动互联网形势巨变，运营商彻底沦为管道并强势不再，内部强人能人和进取风格也随着多个事件爆发烟消云散，主营业务都被微信等渐渐蚕食，何论增值业务和增值业务的再增值业务？因此，此类小成功今后再无可能，已成绝响。

此时此刻，作为运营团队的一分子，来分析其间得失，决不是自矜——这些已经或即将成为历史，并且相较于互联网和移动互联网世界中无数十倍、百倍于此的巨大成功，不值一提。12580生活播报为什么会取得手机媒体和广告领域相对不错的成功？我们自己在试图复制或继续这样的模式时，反复进行过思考和探讨，大致总结如下：

1）基本面（规模）。12580生活播报产品本身巨大的用户规模(高峰时4000万日用户)、互动能力，推送特性和中移动的品牌背书，是基本关键；

2）环境面（相对独家和垄断）。在过去的3年中，甚至目前，虽然不是绝对垄断，但在规模和品牌上没有出现接近的竞争对手（目前的新浪微博，虽然号称3亿用户，手机上日活估计也就在3000万左右。但PUSH类媒体，类似于智能手机上的通知栏或首屏推送，迄今也没有千万级产品，微信中的腾讯新闻除外）；

3）运营面（精神、策略和执行能力）。不算自夸，种种原因导致，我们这个团队在手机媒体和广告运营领域，确实土且凶狠。和户外广告、互联网广告领域的成熟部队相比小儿科，但在手机广告领域普遍的幼儿园水平中，我们算得上初中生了。背水一战、夹缝求存嗷嗷叫的精神面貌，灵活自主的体制、机制，媒体售卖模型导入并不断随机应变一直没出现重大误差的策略选择，从户外广告领域引入的相对成熟和高水平销售团队，强大合作伙伴的大型广告主资源导入，一切的一切执行面因素凑到一起，就产生了化学反应。

事实上，这些有利因素中的部分，或者全部有利因素在不同时间阶段，都曾出现在其他手机媒体或媒体上，但并未取得成效，为何？所谓七分天注定，三分靠自己，所有取得所谓一定成功的人物，无论人前人后如何自夸自矜，夜深人静时应该都承认两个字的伟大——“运气”。以上因素必须全部且同一阶段凑齐——这难度和七星连线类似啊。曾经有同行揶揄过我们，有点小成全因背靠强大资源，全靠运气。确实如此，但呵呵，其他所谓成功难道不也是命运的结果？小马哥今日复盘从前，会不会也有悄悄庆幸？

此外，没有12580生活播报这个运营商通过渠道强势架构的大规模手机媒体基础，一切运营结果都是水中月；但纵然是相似资源，所托非人，那还不是镜中花？可以推断，以运营商内部僵化的体制机制，自营12580生活播报广告必无成功可能；多家代理的局面北京讯奇也曾尝试过，不成功才会另寻途径，非绝对垄断媒体在非成熟市场，走多代理局面是死路一条。试想，在成千上万个广告资源供应商并存的局面中，广告主不与其中任何一家合作都不会存在挑战，强大如CCTV，不去投放，也没看见哪家品牌就此死亡。虽说媒体和广告主近百年来一直在博弈，但天平一直倒向广告主。一句话，成功就是因缘际会。

七得

我们一切可以努力，并且不能不去努力、大家伙生死相搏的，就是排除运气之外剩下30%。在这30%里面，我们有哪些可以总结的“得”呢？

1）合适的团队。媒体和广告运营业务的诀窍，就在于大媒体、大销售和大客户的三点一线。但这是个鸡蛋问题，在大媒体小的时候，是不会有大销售成体系加入的——你的收入规模都不够他当做佣金塞牙缝的，因此，需要经年累月培养的大品牌广告客户资源也不会出现所谓自动排队“近悦远来”的局面。干过这行都知道，除非媒体强大牛逼到巨星天王地步，开发一个规模化品牌广告主都需要3-4年甚至更多时间。我们这个团队，精神面貌上的饥渴与强悍，经验能力上的基础与成长能力，确实具备竞争力。至于如何达到的，呵呵，那就是运气与执行力了，否则鸡蛋问题永远无解。创业，就是解决鸡蛋矛盾；

2）统一集中的运营。无论是内容、市场与销售等全面业务的统一，还是广告业务代理还是自营的统一，总之对于非成熟市场的新生媒体业务，模仿成熟业务那样的标准方式，一定行不通；

3）自主灵活的机制体制。同理，在高度竞争的非成熟市场，强调标准化、一致性、高度约束和管制下的运营模式，也注定失败。比如，刊例定价的随行就市调整，资源配置的灵活应变（比如为了打开某行业局面，资源全部大规模赠送或低价给行业竞争对手A，而逼迫和挑逗竞争对手B合作），售卖模式的快速改变（从最初坚持媒体CPM售卖模式不动摇，因应行业局面变化调整到CPM售卖及CPA量化效果风险合作并存，到逐步过渡到效果量化为主。后来问题也就集中在这里）。运营商介入业务后，这个灵活性彻底丧失，媒体价值仍然存在，运营价值彻底丧失；

4）市场占有、收入规模优先的策略。对于运营管理而言，均衡是追求目标和理想状态，但大小主次和轻重缓急永远是动态现实。这三年，12580生活播报的运营策略是求占有不求深耕，求收入不求利润，重销售而轻产品，包括对代理商和销售团队高返佣和高奖励的刺激性政策。萝卜快了不洗泥，这绝非完美，但迄今正确；

5）身先士卒全员作战的作业模式。相较于其他因素，这似乎太过具体，但拎出来总结是因为有行业特殊意义。大多互联网广告模式运作的公司，都是老板高高在上负责管理，由销售负责人带队作业——但对于弱势媒体，所谓老板出不出来“卖”非常关键，这其实是“分众风格”。我和我的前拍档主导了主要大型客户的销售与服务，也成为最主要的销售支撑；

6）服务增值和量化效果的销售模型。这也比较具体。但相较于一直以来强调单一资源售卖的其他手机广告同行，这一点对于打下客户至关重要——很多时候，广告主“买椟还珠”，是因为服务要资源，因为量化效果运营要资源，对于资源不那么强势时候特别有效；

7）业务模式和销售管理的体系化、正规化。尽管依然存在培训不足的挑战，但12580生活播报运营，从一开始我们就建立了全套、分8个部分、总量近1G的“销售工具包”，作为专门的认识、方法和执行体系，指导、培训销售团队，甚至细致到见客户讲哪些小故事，销售动作细化到哪个环节，销售要诀如何总结成歌谣体，这对于创业期、游击队状况的队伍，是有根本性提升的。

变化

类似一二三四，应该还有不少，多言无益。因为很快运营环境发生巨变，问题和矛盾不断出现，虽然存在不可抗性，也让我们开始冷静思考运营中存在的失误。移动互联网迅猛发展，智能手机以摧枯拉朽之势替代普及，微博、微信等基于手机的上亿用户规模应用不断涌现，12580生活播报曾经的基本面优势荡然无存。

而2012年开始，运营商调整后向广告收入分成比例（调整本身合情合理，出于统一管理考虑，同时对广告业务如何运营他们并无专业把握判断能力），运营上已经完全没有利润空间（懂行的可以简单测算，10个点左右的税费，新生非强势媒体30-35个点左右的内外佣金，大规模媒体运营必需的内容编辑、市场服务、广告销售和后台支撑团队费用10个点不可能解决）；而2012年三季度开始，运营商一改从前放手的自主灵活运营机制，开始全面介入刊例定价、资源配置、价格折扣乃至售卖模型后，瞬间风云突变，从前抢手、几乎天天满售的首帧报头资源出现大规模连续放空，其余次级资源销售障碍也迅速加大（该阶段市场竞争环境和营销趋势变化，单纯资源CPM售卖已无可能，量化结果运营、收入风险分成模式，团队坚持，但运营商方面出于监管方便不同意），直接导致三四季度黄金旺季，月度营收规模从1500-2000万降低到十分之一。同时，也因为应变不及，没有快速裁员压缩成本，在影响三四千万收入情况下，出现快速大规模亏损，不仅年度亏损超过2000多万，还直接吞噬完了前两年的利润——这也是运营数年、收入数亿，却几乎没有利润的最主要原因。如果是市场化主体，合作运营商一定能接受关于固定标的、放手灵活运营、调整账期和坏账容许比例的沟通。但事实上，行不通，这点我们非常理解。

年年风和日丽，一朝风云突变，互联网和移动互联网市场成也倏忽，败也倏忽，让人胆战心惊。MSN何等荣耀，瞬间消亡；开心网何等疯狂，转眼遗忘。何况我们高度依赖政策环境的一个运营商增值业务！我们身处的行业，不确定性和不断转型正是特征，新浪如无微博，已沦入从前嘲笑的报纸等传统媒体之列，百度搜索面对移动端水土不服，如无根本性因应轰然倒下不是不可想象。现下理性想来，运营商已经处于大时代拐点本身掉头向下已无扭转可能，面对这样一个微不足道小业务的管理调整更是正常不过，无论是出于稽核需要，还是保守风格下的不求成功但求无错的心态导致——过于灵活的自主运营受到各种利益挑战在所难免，这点收入体量对于运营商得失都无意义。

我们团队，由于吉普赛人和挖煤工人与生俱来的生存忧患意识，早于2011年即开始思考和尝试转型——无论是对于单一资源依赖的恐惧，还是对于行业形势发展的预判，以及自身壮大的荷尔蒙刺激。尝试过模仿自己，重新聚合其他大型手机媒体资源全面运营，却发现几无可能，只要广告是对方核心业务模型就不会假手于人，而单纯代理没有意义；动心自造移动互联网新闻客户端，甚至已经开始研发，但把握不大主动放弃（今天看到大门户在新闻客户端的集团军作战这个放弃绝对英明）；进军手机广告平台，但判断现时行业环境不成熟，无法承担高亏损，解决不了鸡蛋问题，未来巨头家的官二代、富二代进入市场，矮矬穷无力竞争（应用商店也是如此），且手机广告平台注定中国市场水土不服，再次放弃。最终，选择或者说无可选择，还是做了一个最傻逼、最苦逼但是最靠谱的移动营销服务商，才发现脏苦累差、残羹冷炙，原来也是商业模式。这就是我们部分团队——以本人为主，2011年下半年开始，从原12580生活播报运营团队彻底分立出来，以巨流无线移动营销服务品牌江湖求生的简单历程。

一个是媒体运营模型，一个是广告服务模型，一个以媒体为原点，一个以客户为中心，为了避免利益冲突，互不干扰，壮士断腕，从权益到人员，完全独立，彻底分家。

艰苦摸索至今，巨流无线大致走出了一条“效果量化的移动实效营销模式”。日子很苦，被品牌广告主和移动媒体两头挤压，又面对高度不成熟、高度不确定的移动广告市场环境，但还算靠谱，只要给客户提供价值，客户就能接受，只要有活干，就有钱赚。

不可忽视的是，以微博、微信和手机腾讯、手机凤凰为主的新生手机媒体资源，无论是效用，还是合作条件，都开始大大优于和灵活于12580生活播报。我们曾经聊过，纵是我们自己以当年的状态，再来运营如今基础和条件下的12580生活播报，年收入几何？超过三五千万，都有巨大挑战。因为对比行业现实，手机新浪年入不过三千万，手机腾讯全部资源加在一起不过近亿，你又不是神仙，带着镣铐跳舞还能如何？

话转回来。12580生活播报运营三年，也许运营商觉得仅仅分成到过亿净利，难填牙缝，还不够渠道成本，运营主体几乎毫无收益，却背负外界挑战，很难说得过去。就我们团队而言，虽然也没有得到财务利益，但收获的东西价值很大，客户资源也罢，运营和服务经验也罢，人才和团队也罢，不具化到项目和实体，财务上没法计算价值，但用之得当，则有收益空间。三年运营，我们两手空空，落下的就是人。所以，一句话总结，最没价值的是人，最有价值的还是人。产品不可依，因为变化快；资源不可赖，因为瞬间逝；关系不可靠，它随利益转；一切转头空，还是人最重。

七失

值此当时，反省我们在运营当中的“失”，对我们一力向前不无提醒，对其他有意开拓手机广告同行希望也能有所殷鉴：

1）成也基因，败也基因。我们这个团队的销售导向和销售基因过重，一直建立不了自有产品体系，因此摆脱不了吉普赛人的命运；

2）绝对不能赌政策，只要有可能，离国企远一点。我们当年赌运营商必定开放手机广告，因此介入手机报联盟。类似的，安卓体系在中国遭遇特殊管制环境，一拥而上无数应用商店，这也是在赌规则制定者的政策不调整。国企合作这回事，早有人提醒过，我们也吃过亏。但是别无选择，且当时考虑隔了一道作为防火墙。甚至在广告业务上，我们内部也倾向尽量不和国企做。

3）过于灵活的体制，也造就了管理粗放。无论是人员控制，成本控制，还是业务本身的标准化、体系化都存在极大缺陷。比如，一个仅过亿收入的主体，人员高峰期一直在200-250人，内容编辑团队近百人（虽然有运营商区域配合的特殊要求），销售团队也近百人，仅费用每月就400-500万，收入和分成有利情况下尚能应付，一旦形势变化，调整不及就出现巨额亏损。什么业务可以做，什么业务不能做，做了以后是不是亏损，很多时候判断随机随意，灵活足够，科学不足，这是出现卖座不赚钱、应收账款纠葛一大原因。人治为主和灵活化的管理，也造成利益流失的事实和想象空间，遭人诟病；

4）市场占有和收入规模优先的导向，导致了利润微薄和应收账款巨大。比如为了冲收入，什么业务都接，事实上，在资源上超配，折扣太深，都导致多个项目做完之后倒贴，越做越贴的结果，特别是运营商改变分成后，掉头太慢，部分承诺过的业务硬着头皮做，收入不仅无法弥补运营，连运营商分成都不够，比如某汽车集团客户较大的收入规模，年终测算却倒贴数百万。再比如不进入行业不知道，代理商和销售团队的佣金比例是如此之高，对于新生媒体，30%是普遍情况（比较复杂，有时代理商也没办法，很多客户强行要求代理商再返佣17%）。很多时候，应收账款无法解决，是因为代理商提出超高返佣，比如50%，不接受的话钱收不到，接受的话账面马上就是亏损。那为什么明知高返佣还接业务？其实大部分情况，品牌客户指定代理商是行规，执行完毕后代理商才开始事后协商返佣。但总体而言，要收入还是要利润？这一直是个选择。这里面水太深，不一而足，但总之来说对于管理的灵活性和精细化要求极高。（插个话，手机广告平台的所谓七三分成，连佣金都付不起，何来前途？朝三暮四的技术调整连猴子也骗不了。媒体广告这个江湖，我们都是初中生）；

5）佣金管理和应收账款是媒体广告模型的阴沟。看上去很美的，都翻在这里。迄今为止，我们都没找到在高竞争环境下除资本化之外的永续模型。说真的，广告这回事，大部分人都没整明白，其中窍坎，技术人员和内容人员那小脑瓜，一辈子也想不转。我从前管过媒体，也办过媒体，但对于广告运营一直不求甚解，自以为很简单——不就是搞客情、做服务、谈监测、给（代理商）返佣吗。我们也是干过，才明白强势如新浪整那么多代理商，主要解决的是应收账款问题。比如，国际品牌广告，控制在4A体系里，国有和民营企业广告，不少控制在客户代理公司里，佣金给多了，你吃不消，给少了，几年你都进不去，即使你掌握了客户，也过不了代理。目前新生数字媒体，内外佣金这部分，控制在30%以内的，我认为都属于神仙级。而应收账款，媒体广告型企业都存在，客户账期3-6个月，再加上牛逼的代理商，这个账期就没底了，如果想要钱，肯再倒贴10个点吗？运营12580生活播报，伤在应收账款上很深，运营商几乎没有账期，也不容许坏账，但江湖规矩是N+3，客户的N看它，代理商加3算客气了，积累下来，算上坏账，五六千万的应收账款是正常情况，且你永远无法和客户谈判，只要在运营，永远无法彻底解决。曾经也有代理商和媒体集团被逼无奈，发公告打官司，PPG就是这么死的。但这种破底线行为之后，就不会有客户跟你合作了。好在主要股东一直垫款才得以维系，但一旦合作关系转变，应收账款中的坏账大规模出现，矛盾就激化。我们由于是品牌广告主，大致能控制在10%坏账，说真话的同行，能对比一下吗？

6）对人的依赖和与人的博弈是阿格琉斯之踵。强调身先士卒和全员作战，背面就是对于人的依赖。理想状况是产品为王、持续发展以及标准化、体系化的销售管理，但现实没那么美好。要想上规模以及持续发展，就必须突破对于人的依赖。我们当时有个区域团队，年年业绩领先，回回确保预测收入准时完成，但年年核算，种种原因，扣完成本费用，分文不剩，甚至倒贴。你需要业绩吗，就得接受它。不要它，上几千万的业绩你就放弃；

7）单一资源依赖与自身议价能力不足。痛定思痛，痛何如哉。得之此，失之此。两者互为依存。你需要它的大规模和强品牌，就必须接受无账期、无坏账，不解释，不讨价，就得接受它对于业务无理由的高预期，曾经合作伙伴某任CEO为冲资本市场提出近3亿的业绩要求，事实上当时市场总额也没这么大，逼得你即使业绩超过市场数倍，也还得浮夸业绩求得一时存续。最终选择服务模型转型，还是希望能建立自有能力，自主命运。

对比上文可以发现，运营得失谈，其实一回事，得的背面就是失，得失之间，分寸而已，生死一线。行业有句话，看破不说破，都是好朋友，这番总结也罢，反省也罢，吐槽也罢，泄露行业底线秘密也罢，无非还是一句话，江湖风大浪急，不知深浅，切勿下水，媒体广告这回事，不是表面看上去那回事，也不是忽悠人投资描述那回事，玩起来不简单。凡是广告模型的企业，无论自己准备做，还是准备去投资，都要再深问几句：创始人团队有广告大规模运营经验吗？搞懂广告这回事了吗？能解决佣金管理和应收账款以及因此而来的现金流问题吗？

彩信手机报产品，终究是个传统媒体的脑子、移动终端的身体，说是移动互联网，人家都笑话你，过渡而已。但麻雀虽傻，道理相通。我们从传统媒体而来，在这个过渡上停留一下，总要前行。

转身多少事，都付前尘中。拍拍身上土，继续赶路去。